Eindelijk bewezen: Management werkt

Over management wordt veel floue onzin verteld en geschreven. Zelf ben ik een jaar of zeven geleden gestopt met managementboeken te lezen, op een enkele uitzondering na. Af en toe passeer ik nog langs de blog van de Strategic Management Society of langs nieuwe edities van het Strategic Management Journal om inspiratie te zoeken voor deze blog, tot nu toe telkens onverrichter zake.

In vergelijking met literatuur uit de school van industriële organisatie, theory of the firm en transactiekosten (Ronald Coase, Oliver Williamson) ontbreken in de management “wetenschap” toch vaak stevige theoretische kaders en mogelijkheden tot empirisch werk.

Het punt is: de studie van die eerste literatuur (industriële organisatie, theory of the firm, transactiekosten) vind je in departementen Economie; het flouere werk vind je in managementscholen, in MBA-opleidingen en, bij uitstek, in een lawine van managementtrainingen.

Neem bijvoorbeeld wat een redelijk fundamentele vraag lijkt: Werkt management wel? Of precieser geformuleerd: In welke mate leiden verschillen in management tot verschillen in bedrijfsprestaties?

Het “eindelijk bewezen” uit de titel van deze post is een beetje overdreven. De conclusie – management werkt! – is gebaseerd op studies uit 2011, 2016, en een follow up uit 2020. De studies zijn interessant door hun degelijke empirische aanpak over een langere periode – elk met een verschillende methodologie.

De in Italië geboren Michela Giorcelli werkt nu aan het Department of Economics van de University of California. Ze verwerkte haar PhD thesis uit 2016 aan Stanford University tot een artikel The Long-Term Effects of Management and Technology Transfers.

Haar aanpak is gebaseerd op een natuurlijk experiment: in het kader van het Marshallplan konden Italiaanse KMO’s in de 1950’s een Productivity Program volgen, waarbij hun managers in de VS een training gingen volgen (managementtransfer), en de bedrijven geavanceerde machines kregen (technologietransfer). Sommige bedrijven kozen enkel voor de training, anderen voor de training én de machines, nog anderen enkel voor de machines.

Door een budgetbeperking in de VS konden net voor de start van het programma een aantal bedrijven hun gekozen programma niet volgen; andere wel. Giorcelli had dus twee groepen die ze kon vergelijken: de bedrijven die de gekozen programma’s konden volgen, en een controlegroep die zich wel had aangediend, maar die door de budgetbeperking uitgesloten werd.

Om de impact van de management- en technologietransfers te analyseren, verzamelde ze voor beide groepen data uit hun boekhouding en andere historische data van 1946 tot 1973. Ze vergeleek dan hun overlevingskansen, werkgelegenheid en productiviteit.

Dit zijn de belangrijkste conclusies:

  • Bedrijven die deelnamen aan het programma hadden 20 procent meer kans om te overleven dan bedrijven die zich wel kandidaat hadden gesteld, maar uitgesloten werden.
  • Het managementtransfer programma leidde tot een betekenisvolle stijging in werkgelegenheid en omzet, die bleef duren tot minstens 15 jaar na het programma. Over de 15 jaar bedroeg de cumulatieve productiviteitsgroei 52 procent, onder meer door grotere investeringen en vervanging van arbeid door kapitaal, en door meer training voor de werknemers.
  • Bedrijven die enkel de technologietransfer ontvingen, en dus geen managementtraining, zagen ook hun omzet en werkgelegenheid groeien, maar die effecten waren van veel kortere duur.

De studie is onder meer interessant om historische redenen. Ze geeft inzicht in de bijdrage van het Marshallplan aan het spectaculaire herstel van de Europese economie na de Tweede Wereldoorlog.

De hedendaagse relevantie ligt onder meer in ontwikkelingseconomie. Sommige ontwikkelingslanden bevinden zich vandaag op het niveau van Italië in 1950. Op welke manier kan de overdracht van wat economisch historicus Joel Mokyr “nuttige kennis” noemt, best bijdragen tot ontwikkeling?

Die tweede vraag wordt deels beantwoord door een studie van Nicholas Bloom en anderen uit 2011: Does Management Matter? Evidence from India.

Bloom en collega’s onderzochten met de hulp van een management consulting bedrijf managementtransfers in een aantal grote Indische textielbedrijven.

Het uitgangspunt was dat er grote productiviteitsverschillen waren tussen Indische bedrijven in een nochtans redelijk homogene textielsector, maar vooral tussen Indische bedrijven en Amerikaanse bedrijven.

Voor hun studie deelden de auteurs de bedrijven ook in in twee groepen. Een groep kreeg een introductie van een maand tot best practices in management. Een tweede groep werd daarna ook nog intensief begeleid gedurende vier maanden bij de implementatie van die best practices. Daarna werden de bedrijven nog opgevolgd gedurende twee jaar.

De consultants gingen niet aan de slag met vage managementconcepten, maar focusten op 38 heel concrete en meestal eenvoudige ingrepen. In de groep “Factory Operations” bijvoorbeeld ging het over regelmatig onderhoud van de machines en het nauwgezet registreren van pannes, maar ook over het netjes houden van de werkvloer om ongelukken te vermijden en de flow van grondstoffen te optimaliseren. De foto’s bij het artikel tonen dat daar wel degelijk werk aan de winkel was.

Veel nadruk werd gelegd op systematische meting en registratie, bijvoorbeeld in de dagelijkse registratie van garenvoorraden.

De resultaten:

  • Bedrijven die zowel de introductie als de hulp bij implementatie kregen, zagen hun productiviteit met 11 procent toenemen en hun jaarlijkse winst met 230,000 dollar.
  • Door de verplichting tot systematische meting en registratie nam over het algemeen het gebruik van informatietechnologie toe, en konden managers in principe meer taken delegeren naar hun middle management.

Als het zo eenvoudig is, zo vroegen de auteurs zich af, hoe komt het dan dat er nog slecht geleide bedrijven bestaan? In hun onderzoek vonden ze twee hoofdoorzaken. Managers bleken niet te beschikken over de juiste informatie. Of ze vonden dat ze te weinig tijd hadden en stelden evidente ingrepen uit.

In een recente follow-up studie, Do Management Interventions Last? Evidence from India (2020) onderzochten de auteurs negen jaar na de originele ingreep of de effecten blijvend waren.

De bedrijven in de experimentele groep hadden ongeveer de helft van de maatregelen die ze destijds hadden aangeleerd, laten vallen. Toch was er nog een grote kloof tussen de bedrijven uit de experimentele groep en die uit de controlegroep. Bij een aantal bedrijven waren de best practices verpreid geraakt over het hele bedrijf.

De twee meest aangehaalde redenen voor het laten vallen van de best practices waren tijdsgebrek bij het topmanagement en verloop bij het middle management.


*Working Backwards. Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon*

De meeste managementboeken kunnen op vijf pagina’s samengevat worden en zijn gebaseerd op een of enkele ideeën waarvan de auteur hoopt dat ze uitgroeien tot de volgende buzz.

Working Backwards is niet gebaseerd op ideeën, maar op de praktijk die Amazon gemaakt heeft van een eenmans-startup in 1995 tot het bedrijf dat, in 2015, sneller dan welk bedrijf in de geschiedenis een omzet haalde van 100 miljard dollar. In 2020 realiseerde Amazon een omzet van 386 miljard dollar en was het gegroeid tot 1.2 miljoen (!) werknemers, van wie meer dan 400,000 begonnen in het Coronajaar.

De auteurs, Colin Bryar en Bill Carr, hebben samen 27 jaar bij Amazon gewerkt op topposities. Bryar was onder meer de technische adviseur van Jeff Bezos, een job waarin hij als Jeff’s shadow dag in dag uit met de oprichter en CEO van het bedrijf meeliep. Carr werkte onder meer als vice president aan de opstart van de verkoop van digitale muziek en video.

Working Backwards kan dus echt leveren wat de ondertitel belooft: inzichten van achter de schermen in hoe Amazon echt werkt. (Misschien moeten we de secrets uit de ondertitel met een korrel zout nemen)

In het eerste deel van het boek, Being Amazonian, beschrijven de auteurs de redelijk beperkte set van soms verbazend simpele strategie- en managementprincipes die aan de basis liggen van het succes van Amazon.

In het tweede deel illustreren ze hoe die basisprincipes werken met de verhalen van de opstart van enkele Amazon-producten (Kindle, Prime, Prime Video en AWS), inclusief enkele mislukkingen en moeilijke opstartperiodes.

Een van de inzichten uit het boek is alleszins dat het succes van Amazon niet vanzelfsprekend is. Het bedrijf dreigde in het eerste decennium van deze eeuw de opkomst van digitale-mediaproducten te missen. Prime Video, Kindle en de andere digitale producten zijn er gekomen na een hobbelig parcours, in een heel concurrerende markt, waarin Amazon zeker niet de eerste was (dat was Apple), en door koppig vast te houden aan de basisprincipes en de langetermijnvisie.

AWS (Amazon Web Services) richtte zich op andere klanten in een gans andere markt dan die waar Amazon sterk in was. In vrijwel elk ander bedrijf zou het idee afgewezen zijn als “niet onze core business“. Vandaag is Amazon met AWS marktleider, en realiseert de afdeling in haar eentje meer dan 10 miljard dollar omzet.

Twee belangrijke vragen:

Zijn de basisprincipes van Amazon kopieerbaar in andere bedrijven en organisaties? De auteurs beweren van wel (en runnen tegenwoordig een consultancybedrijf dat net dat probeert te doen). De principes zijn in elk geval eenvoudig genoeg. Maar wat uit de verhalen in het boek vooral blijkt, is dat je een uitzonderlijk koppige, en wellicht ook slimme CEO nodig hebt die zowel met de brede strategie als met de details bezig is, en die bereid is de basisprincipes dag in dag uit toe te passen, tegen algemeen aanvaarde opvattingen, tegen meningen van buitenstaanders en, vaak genoeg, tegen de eigen collega’s in. Jeff Bezos, zo blijkt uit de vele anekdotes in het boek, is zo’n CEO.

Wat ons bij de tweede vraag brengt. In welke mate is het (blijvend) succes van Amazon te danken aan Bezos? Hoe belangrijk is de Jeff-factor? Het boek kwam uit vlak vóór Amazon, in februari van dit jaar, bekend maakte dat Bezos in het derde kwartaal van dit jaar een stap opzij zet als CEO. Hij wordt opgevolgd door Andy Jassy, nu nog CEO van AWS, en voordien onder meer ook Jeff’s shadow, de job waarin hij opgevolgd werd door een van de auteurs van het boek.

Het wedervaren van Amazon zonder Bezos wordt een bijna even interessante casestudie als die van het succes van de eerste 25 jaar.

Grote bedrijven, en zeker de grote tech-bedrijven, liggen nogal eens onder vuur bij een deel van de intelligentsia en opiniemakers. De kritieken (die in dit boek niet aan bod komen) moeten zeker een element zijn in het debat over de rol van bedrijven in de samenleving.

Maar kan je jezelf een hedendaagse intellectueel, of zelfs maar geïnteresseerde mens noemen, en niet minstens geïntrigeerd zijn door het uitzonderlijk succes van een bedrijf als Amazon? Al is het maar omdat dat succes een licht werpt op een breder maatschappelijk fenomeen als de opkomst van e-commerce.

Kan het verhaal van Working Backwards dan misschien ook een element zijn in het debat? Als aanvulling op, bijvoorbeeld, de nogal kortademige kritiek van politiek wetenschapper Stan De Spiegelaere, onder meer onderzoeksdirecteur bij Uni Europa, de Europese koepel van werknemers uit de dienstensector, die Amazon beschrijft als een Panopticon.

De premisse van De Spiegelaere: “Was Amazon een land, dan waren we al lang tussengekomen“. Tja, wat moeten we daarmee? Amazon is geen land, he; het is een bedrijf.

Maar Working Backwards is dus in eerste instantie een praktisch managementboek. En in dat genre is het een van de betere.

Raker dan Tyler Cowen kan ik mijn appreciatie niet verwoorden:

A truly good and very substantive management book (I hear your jaw hitting the floor). Just that statement makes it one of the best management books ever. Really.