Retail: het eindspel?

De Belgische retailketen Inno zette twee weken geleden de helft van zijn zowat duizend personeelsleden op tijdelijke werkloosheid. Deze week mogen ze even terugkomen om de 125ste verjaardag van de keten te vieren.

Voor de maatregel maakt Inno gebruik van het overheidskader voor tijdelijke werkloosheid door corona. Jawel! Volgens Inno is het shopgedrag van consumenten door de opeenvolging van crisissen (Corona en Oekraïne) gewijzigd.

Hallo Inno, kijken jullie even mee naar de grafiek hieronder?

Detailhandel-maart-2022

Het shopgedrag is al structureel aan het wijzigen sinds 2015 of vroeger. Elke Belgische shopper had jullie dat ook kunnen vertellen. De “twee crisissen” hebben alleen versterkt wat al aan de gang was.

Wat er nu dus gebeurt, is dat Inno de belastingbetaler laat opdraaien voor strategische fouten die het management van Inno gemaakt heeft.

Inno is maar een top van de ijsberg overigens.

Het percentage leegstaande handelspanden in Vlaanderen is de voorbije tien jaar bijna verdubbeld, van 6.6 procent in 2011 tot 11.1 procent in 2021. Van de leegstaande panden is bijna een derde “langdurige leegstand”. Het eindspel van de retail creëert een gigantisch probleem voor onze binnensteden.

Wat er aan het gebeuren is in de retail, is onomkeerbaar. Schumpeter (1942, voortbouwend op Marx) noemde het creatieve destructie; Clayton Christensen (1995) disruptieve innovatie.
Creatieve destructie gaat zo goed als altijd over het verdringen van oude bedrijven door nieuwe. Volgens Schumpeter was het de belangrijkste drijfveer van economische groei.
Disruptieve innovatie start altijd als een aanbod dat kwalitatief minderwaardig lijkt tegenover het bestaande aanbod, maar dat na verloop van tijd dat bestaande aanbod verdringt (denk aan pc’s en minicomputers).

Sinds Christensen de term lanceerde in de managementliteratuur pijnigen gevestigde bedrijven zich het hoofd over hoe ze zichzelf kunnen disrupteren. Het lukt bijna nooit.

Er is bijvoorbeeld geen enkele logische reden, buiten klassieke kortzichtigheid, waarom gevestigde mediabedrijven ergens einde jaren 1990 niet Google of Facebook hadden kunnen uitvinden en groot maken, en zo hun grootste inkomstenbron hadden kunnen veiligstellen. Drie niet-afgestuurde studenten deden het in hun plaats.

Hoe komt dat en hoe moet het dan wel? Op de eerste vraag heeft bij mijn weten nog niemand een steekhoudend antwoord kunnen geven.

Ahold en Bol.com geven wellicht een stuk van het antwoord op de tweede vraag.

De Nederlandse retailer Ahold zag rond 2010, net als Inno had kunnen zien, dat e-commerce in opkomst was. In plaats van zelf een webshop in elkaar te knutselen, nam Ahold in 2012 Bol.com over. Ze lieten het bedrijf bestaan als een zelfstandige eenheid, die op internet-tempo kon werken en groeien.

Bol groeide sinds de oprichting in 1999 tot meer dan 11 miljoen klanten en 3,000 werknemers. Take that Inno.

Gisteren maakte Bol.com bekend dat het de Nederlandse pakjesdienst Cycloon volledig overneemt. De overname is niet enkel een wellicht slimme innovatie in de waardeketting van Bol.com, maar ook een sociale innovatie. Cycloon werkt met 600 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, die hun pakjes met de fiets afleveren.

Ach, die Nederlanders …