Post Category → Retail

Een coöperatieve oplossing voor het Delhaize-personeel

Als het waar is dat 30 procent van de Delhaize-supermarkten verlies draaien, dan hebben de vakbonden in de voorbije jaren misschien hun hand overspeeld.

Een half-ernstige denkoefening voor het personeel:

Volgens de website franchise.be vraagt Delhaize van de franchisenemer een investering van 1,300 euro per vierkante meter verkoopsoppervlakte. Een grote Delhaize supermarkt is ongeveer 2,500 vierkante meter. De investering zou dus 3.25 miljoen euro bedragen.

Albert Heijn vermeldt op zijn webpagina voor franchisenemers dat “de totale startinvestering bij een nieuwe supermarkt zo rond de €2,500,000 ligt.” Zelfde ordegrootte dus. En ook nog: “Om Albert Heijn als merk te gebruiken, betaal je een franchisefee. Dit is een percentage van de omzet van je winkel.”

Welnu: Een grotere Delhaize supermarkt werkt vandaag met ongeveer 60 werknemers. Als die elk ongeveer 50,000 euro lenen of inleggen, dan kunnen zij samen een coöperatieve werknemersvereniging vormen en een Delhaize supermarkt overnemen.

De intrigerende vraag is dan: welke dynamieken (op vlak van nieuwe aanwervingen, flexibiliteit, extra vergoedingen, groei, …) zullen er beginnen te spelen tussen de werknemers-eigenaars?

Er is leven na disruptie (met een baas met superpower)

In een jaar dat eindigt op massale opwinding over de jongste digitale doorbraak is het verfrissend om een succesverhaal te lezen over een toonaangevend bedrijf in de niet-digitale wereld.

Het verhaal, opgetekend door de Amerikaanse schrijver en muziekjournalist Ted Gioia, gaat over de succesvolle ommekeer bij Barnes & Noble, met meer dan 600 boekenwinkels de grootste boekenketen in de Verenigde Staten.

Het verhaal is des te opmerkelijker omdat Barnes & Noble graag en vaak opgevoerd werd als het toonbeeld van hoe nieuwe technologie en e-commerce disruptief waren voor klassieke industrieën. Het meer dan honderd jaar oude bedrijf had vanaf midden de jaren 1990 Amazon zien komen; het had, zoals gevestigde bedrijven in een oudere industrie altijd doen, eerst meewarig gereageerd, dan ontkennend en dan paniekerig.

In 1997 opende Barnes & Noble zijn online winkel. De keten realiseerde toen met 30,000 werknemers een omzet van 3 miljard dollar; Amazon had 125 werknemers en een omzet van 60 miljoen dollar. “Amazon.toast” kopten de zakenbladen. Jeff Bezos moest een toespraak houden om de paniek onder het handvol Amazon-werknemers te bedaren.

Amazon zou meedogenloos blijven focussen op de klant, was zijn boodschap.

Die strategie werkte, zo blijkt achteraf. Amazon groeide van een online boekhandelaar tot een retailgigant en van een omzet van 60 miljoen dollar in 1997 naar 233 miljard dollar in 2018.

In datzelfde jaar leed Barnes & Noble een verlies van 18 miljoen dollar op een omzet van 3.66 miljard dollar en ontsloeg het 1,800 werknemers.

De boekenwinkelketen had nochtans alles geprobeerd: een eBook Reader (Nook) lanceren; speelgoed, wenskaarten en kalenders toevoegen aan het assortiment; koffie schenken in de winkels; zelfs een eigen restaurant, Barnes & Noble Kitchen.

Niets werkte.

Nu, in 2022 lijkt het bedrijf weer op weg naar winst. De keten opende dit jaar zestien winkels en plant er dertig nieuwe in 2023. Sommige van die winkels komen op locaties waar Amazon vergeefs had geprobeerd fysieke winkels te laten draaien.

Wat maakte het verschil? Een nieuwe baas, zegt Ted Gioia.

De Brit James Daunt kwam aan het roer van Barnes & Noble in 2019, aan de vooravond van de corona-pandemie. In 1990 had hij als 26-jarige met geleend geld in Londen een kleine keten van boekenwinkels opgestart. Vanaf 2011 realiseerde hij een ommekeer bij de grote Britse boekenketen Waterstones.

Het geheim van Daunts aanpak volgens Gioia? “This is James Daunt’s super power: He loves books.”

Bij Waterstones maakte hij een einde aan kortingen op boeken, omdat hij vond dat boeken niet te duur geprijsd waren, en aan promo-acties zoals “koop twee boeken en krijg er een gratis”. Een van de meest ingrijpende acties was om promotiegeld van uitgevers te weigeren, en in plaats daarvan de werknemers in de winkel te laten beslissen welke boeken zouden getoond worden.

Bij Barnes & Noble paste hij dezelfde aanpak toe. Hij vroeg werknemers alle boeken uit de rekken te nemen en voor elk boek te herevalueren of het er wel moest staan. Zijn doel was van Barnes & Noble een boekenwinkel te maken die “intellectually satisfying” was en die “feeds your mind.”

Je moet er maar opkomen.

Gioia heeft na jarenlange ervaring in de brede culturele sector een vuistregel: “There is no substitute for good decisions at the top — and no remedy for stupid ones.”

Retail: het eindspel?

De Belgische retailketen Inno zette twee weken geleden de helft van zijn zowat duizend personeelsleden op tijdelijke werkloosheid. Deze week mogen ze even terugkomen om de 125ste verjaardag van de keten te vieren.

Voor de maatregel maakt Inno gebruik van het overheidskader voor tijdelijke werkloosheid door corona. Jawel! Volgens Inno is het shopgedrag van consumenten door de opeenvolging van crisissen (Corona en Oekraïne) gewijzigd.

Hallo Inno, kijken jullie even mee naar de grafiek hieronder?

Detailhandel-maart-2022

Het shopgedrag is al structureel aan het wijzigen sinds 2015 of vroeger. Elke Belgische shopper had jullie dat ook kunnen vertellen. De “twee crisissen” hebben alleen versterkt wat al aan de gang was.

Wat er nu dus gebeurt, is dat Inno de belastingbetaler laat opdraaien voor strategische fouten die het management van Inno gemaakt heeft.

Inno is maar een top van de ijsberg overigens.

Het percentage leegstaande handelspanden in Vlaanderen is de voorbije tien jaar bijna verdubbeld, van 6.6 procent in 2011 tot 11.1 procent in 2021. Van de leegstaande panden is bijna een derde “langdurige leegstand”. Het eindspel van de retail creëert een gigantisch probleem voor onze binnensteden.

Wat er aan het gebeuren is in de retail, is onomkeerbaar. Schumpeter (1942, voortbouwend op Marx) noemde het creatieve destructie; Clayton Christensen (1995) disruptieve innovatie.
Creatieve destructie gaat zo goed als altijd over het verdringen van oude bedrijven door nieuwe. Volgens Schumpeter was het de belangrijkste drijfveer van economische groei.
Disruptieve innovatie start altijd als een aanbod dat kwalitatief minderwaardig lijkt tegenover het bestaande aanbod, maar dat na verloop van tijd dat bestaande aanbod verdringt (denk aan pc’s en minicomputers).

Sinds Christensen de term lanceerde in de managementliteratuur pijnigen gevestigde bedrijven zich het hoofd over hoe ze zichzelf kunnen disrupteren. Het lukt bijna nooit.

Er is bijvoorbeeld geen enkele logische reden, buiten klassieke kortzichtigheid, waarom gevestigde mediabedrijven ergens einde jaren 1990 niet Google of Facebook hadden kunnen uitvinden en groot maken, en zo hun grootste inkomstenbron hadden kunnen veiligstellen. Drie niet-afgestuurde studenten deden het in hun plaats.

Hoe komt dat en hoe moet het dan wel? Op de eerste vraag heeft bij mijn weten nog niemand een steekhoudend antwoord kunnen geven.

Ahold en Bol.com geven wellicht een stuk van het antwoord op de tweede vraag.

De Nederlandse retailer Ahold zag rond 2010, net als Inno had kunnen zien, dat e-commerce in opkomst was. In plaats van zelf een webshop in elkaar te knutselen, nam Ahold in 2012 Bol.com over. Ze lieten het bedrijf bestaan als een zelfstandige eenheid, die op internet-tempo kon werken en groeien.

Bol groeide sinds de oprichting in 1999 tot meer dan 11 miljoen klanten en 3,000 werknemers. Take that Inno.

Gisteren maakte Bol.com bekend dat het de Nederlandse pakjesdienst Cycloon volledig overneemt. De overname is niet enkel een wellicht slimme innovatie in de waardeketting van Bol.com, maar ook een sociale innovatie. Cycloon werkt met 600 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, die hun pakjes met de fiets afleveren.

Ach, die Nederlanders …